Definición de indagación apreciativa

¿Qué es la indagación apreciativa?

La indagación apreciativa (IA) es un enfoque positivo para el desarrollo del liderazgo y el cambio organizacional. El método se utiliza para impulsar la innovación entre las organizaciones. Una empresa podría aplicar la indagación apreciativa a las mejores prácticas, la planificación estratégica, la cultura organizacional y para aumentar el impulso de las iniciativas.

Este enfoque también se ha aplicado a nivel social para el debate sobre temas de importancia mundial. Por ejemplo, las organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro (ONG) pueden diseñar iniciativas en regiones globales y sectores industriales después del análisis mediante la indagación apreciativa.

Comprender la indagación apreciativa

El modelo de Investigación Apreciativa fue desarrollado en la Escuela de Administración Weatherhead de la Universidad Case Western Reserve. Se basó en la investigación de David Cooperrider y Ronald Fry. La idea central detrás de la Indagación Apreciativa es que una perspectiva de resolución de problemas crea ineficiencias y resultados subóptimos.

A medida que las empresas buscan mejorar la eficiencia, sobrevivir, desempeñarse mejor y aumentar la competitividad, los defensores de la IA argumentan que hay un énfasis excesivo en «arreglar lo que está mal» a través de un enfoque basado en el déficit. En otras palabras, un enfoque de «solución de problemas» es fundamentalmente negativo ya que implica crítica y remediación.

En cambio, la Indagación Apreciativa busca un enfoque positivo. El modelo usa un análisis que se enfoca en los mejores y más efectivos aspectos de los sistemas vivos y las organizaciones a nivel social. La indagación apreciativa descubre el potencial positivo sin explotar de una organización. Por ejemplo, un modelo podría centrarse en las oportunidades, los activos, el espíritu y el valor de un sistema. El descubrimiento del potencial aprovecha la energía necesaria para facilitar un cambio arraigado en el avance, el descubrimiento y la innovación.

Los 5 principios de la indagación apreciativa

En 1990, Cooperrider y Fry establecieron cinco principios de indagación apreciativa, que incluyen:

1. El principio construccionista: Las organizaciones son co-construidas por el discurso de las interacciones de los participantes. El propósito de una indagación es generar nuevas historias, lenguaje e ideas.
2. El principio de simultaneidad: Las respuestas están implícitas en las preguntas formuladas.
3. El principio poético: La historia de la organización siempre está siendo coescrita por personas dentro de ella a través de sus historias. Entonces, elegir el tema de investigación puede cambiar la organización.
4. El principio anticipatorio: Comprender que nuestras acciones están guiadas por nuestra visión del futuro, y crear una imagen positiva del futuro para dar forma a la acción presente.
5. El Principio Positivo: El cambio organizacional positivo requiere sentimientos positivos, como la esperanza, la inspiración, la camaradería y el fortalecimiento de los lazos sociales.

Ciclo 5-D de la Indagación Apreciativa

Por lo general, las organizaciones toman los principios de la Investigación Apreciativa y crean cambios utilizando un ciclo 5D, que representa un proceso o modelo de trabajo. A continuación se presentan los cinco ciclos que la mayoría de las organizaciones implementan.

1. Definir: ¿Cuál es el tema de investigación?

En esta etapa, es fundamental aclarar el enfoque o propósito del proyecto. Esto incluye identificar el punto de partida, el propósito y lo que se necesita lograr o mejorar dentro del sistema. En otras palabras, ¿en qué queremos centrarnos y lograr juntos?

2. Descubrir: Valoración de lo Mejor de la Organización

A través del diálogo y la indagación, el objetivo de la segunda etapa es averiguar qué funciona dentro de la organización o comunidad. El enfoque es descubrir lo que la organización hace bien, sus éxitos y áreas de excelencia.

3. Sueño: imaginando lo que podría ser

Esta etapa incluye recopilar los logros y éxitos pasados ​​identificados en la etapa anterior para ayudar a imaginar cómo sería la organización con una nueva visión para el futuro. Permite que quienes están en la organización sueñen con lo que se podría lograr. Los participantes y empleados tienen la oportunidad de identificar sus esperanzas o aspiraciones para el futuro creando una lista de deseos.

4. Diseño: lo que debería ser

La etapa de diseño combina la segunda y la tercera etapa. Combina lo mejor de lo que es junto con lo que podría ser para lograr lo que debería ser. En otras palabras, fusiona las fortalezas con las listas de deseos para formular la organización ideal.

5. Destino o entrega: creando lo que será

La última etapa establece cómo se entregará y ejecutará el diseño. Esto podría incluir cómo se integrará dentro de la organización, identificando los equipos o grupos en toda la organización o comunidad que pueden generar el cambio.

Ejemplo de indagación apreciativa

Muchas organizaciones han utilizado la Indagación Apreciativa. Por ejemplo, la Armada de los Estados Unidos usó el método para su programa de desarrollo de liderazgo.

A principios de la década de 2000, la Marina se había enfrentado a una creciente necesidad y deseo de cambiar su cultura y cómo se veía a la organización, ya que había experimentado desafíos con el reclutamiento y la retención.

Determinar lo que podría y debería ser

La Marina introdujo la Indagación Apreciativa a través de una serie de entrevistas de abajo hacia arriba dentro de su estructura jerárquica. El objetivo del proceso de entrevistas no era simplemente preguntar sobre los problemas de la Marina y cómo resolverlos, sino indagar qué representaba lo mejor de la Marina de cada entrevistado.

El enfoque de la Marina fue combinar los mejores valores de la organización con pedir Que deberia ser e imaginar que puede ser. En lugar de ver a la Marina como un problema que necesitaba ser resuelto, el objetivo cambió a una estrategia de «lo que puede ser».

Comentarios de 360 ​​grados

La Marina utilizó un método de retroalimentación de 360 ​​grados para aprovechar el conocimiento de cada persona que incluía un liderazgo multidimensional. Se enfoca en el círculo de influencia de cada persona, como los subordinados directos, los compañeros y los supervisores, para ayudar a crear una visión compartida del liderazgo de la Marina que se necesita en el futuro.

Después de identificar la visión, generaron ideas y los cambios necesarios para crear e implementar esa visión. Crear una alineación entre todos los involucrados empoderó a los participantes al presentar ideas e iniciativas de cambio, lo que alteró la discusión de comentarios negativos a positivos.

Se recopilaron historias de liderazgo y permitieron que las personas se relacionaran entre sí y adoptaran diferentes tipos de liderazgo que todos los participantes deseaban dentro de la Marina. A través de un análisis de todos los comentarios, las iniciativas de cambio se centraron en varios conceptos, incluida la autonomía para actuar de quienes prestan servicio en la Marina, la atención a las necesidades personales, los tipos de riesgos que toman los líderes y el trabajo en equipo.